管理合伙人王忠德应邀出席第八届中国律师论坛演讲

2009年8月14日，以“使命、责任、发展——律师行业为国家经济平稳较快发展服务”为主题的第八届中国律师论坛在四川成都开幕。来自大陆和港澳台地区的1400余名律师代表参加了本届律师论坛，并围绕律师管理、律师服务、律师发展、律师实务、城乡统筹等主题积极展开了对话与交流。
大成律师事务所管理合伙人王忠德作为特邀嘉宾出席了第八届中国律师论坛，并在管理分论坛作了题为“战略是决定事务所成败的首要因素”的主题演讲。演讲内容主要涉及四个方面：一、什么是律师事务所成败的决定性因素？二、什么是战略？什么是律师事务所的发展战略？为什么战略是事务所成败的首要决定性因素？三、战略研究与战略描述的方法。四、制定战略的方法。（演讲内容附后）

　　　　　　　　　　　　　　　　战略是决定事务所成败的首要因素

　　一、什么是律师事务所成败的决定性因素？这是越来越多的律师事务所为求生存、求发展，热衷探索和研究的课题。
　　有人说“细节”决定成败，有人说“执行力”决定成败，还有人说“组织结构”决定成败。这些论断是从不同角度、不同视点，针对不同环节、在不同条件下做出的，都是正确的。事务所的发展战略、组织结构、人才结构、市场营销、质量标准、风险控制、执行力、细节（关键环节）等因素都是事务所成败的决定性因素，上述因素在特定条件下都能够成为决定性因素，它们不是孤立的发挥作用，它们之间存在着内在的必然联系，应当对这些因素进行科学合理的排序。在战略问题没有解决之前，组织结构、执行力和细节等因素都不可能成为成败的决定性因素。只有在战略问题解决之后，组织结构、执行力、细节等因素才有可能依次成为成败的决定性因素。
　　君合律师事务所（以下简称“君合”）、金杜律师事务所（以下简称“金杜”）、中伦律师事务所（以下简称“中伦”）、大成律师事务所（以下简称“大成”）取得成功的实例，是战略决定律师事务所成功的范例。
　　君合是中国成立最早的合伙制律师事务所之一，20年来在中国律师行业独领风骚。金杜成立16年来一路遥遥领先，在中国法律服务市场国际业务领域独占鳌头。中伦吸收了中国律师行业先行者的精华，又提炼升华了中小型律所发展的经验，创造了独特的经营管理模式，短短的16年间，已发展成了中国最具规模和影响力的律所之一。
　　君合与金杜能成为引领律师行业的旗舰的原因是多方面的，包括国际化的管理模式、国际业务人才为主流的律师团队等，但更重要的决定性因素是他们高瞻远瞩的战略决策。这两家律师事务所建所初期，中国律师行业还处于行政机关直接控制之下，律师业务的主流尚处于法律信息传递的初级阶段。即是一些探索中国法律服务市场的先行者，大多还只是在海滩沐浴尝试下海的滋味。君合、金杜这两家律师事务所的创始人远见卓识，一起步就瞄准了国际业务领域，将律师事务所定位于国际业务大所。他们在中国律师行业异军突起，跟近者甚少。可以说中国法律服务市场的国际业务领域始终是一片“蓝海”，君合与金杜律师事务所长期处于优势。
　　在经济走向全球化的时代，随着我国改革开放基本国策的实施，中外资本流动日趋频繁，国民经济持续平稳快速增长，必然会带来法律服务市场的国际化。律师的法律服务，无论是服务市场容量，还是服务品种开发都面临前所未有的发展机遇。君合与金杜、中伦创始人的战略眼光、先见之明就在于，他们在建所初期就清醒地认识到了法律服务市场的趋势和中国律师行业发展的必由之路。正是因为他们在建所初期就确定了自己的市场定位，确定了自己的发展战略，才赢得了今天的旗舰地位。
　　大成律师事务所也是中国成立最早的合伙制律师事务所之一，比君合律师事务所成立晚三年，比金杜律师事务所成立早一年。同中国大多数律师事务所一样，大成律师事务所在建所初期将市场定位于国内业务。长期采用提成制为核心的分配制度和以案源人为核心组织作业的个体化作业模式。在这种体制下，大成经历了建所初期近十年的快速发展之后，曾一度陷入了徘徊不前的困境。
　　大成建所初期也是中国律师行业发展的初期，律师事务所无法实现完全自治，很大程度上受控于行政主管机关。外部环境仍是计划经济占据主导地位，法律服务领域尚未形成市场。法律服务的对象绝大多数是国内客户，国际业务的比重很小。大成在建所初期将服务领域定位于国内业务，在个体化作业模式下以律师个人魅力赢得客户，逐步形成律师个人品牌，也带来了律师事务所的快速发展。如果大成在建所初期也像君合、金杜一样定位于国际业务未必会成功。因为：一是当时法律服务领域国际业务毕竟非常有限，虽然机遇对每个人都是均等的，但是有没有能力捕捉到机遇则取决于内外部条件的统一。二是在当时的大环境背景之下，国内业务发展的空间大、难度小，国际业务机会少、难度大，绝大多数的律师事务所当时定位国内业务的战略选择是从实际出发的。大成初期定位国内业务的战略是根据当时的环境、外部条件和内部人力资源的实际情况做出的选择，所以大成初期能够快速发展。如果大成建所初期定位国际业务，外部空间狭小，内部没有国际业务人才，生存都会很困难。
　　随着市场经济的发展，孕育了法律服务市场的不断成熟，由于律师队伍不断壮大，人才结构不断优化，大成在经历了快速发展形成一定规模之后，资源分散，业务质量失控等限制事务所发展的问题越来越突出，大成陷入了徘徊不前的困境。
　　大成人经历了孜孜不倦的探索之后，2004年独辟蹊径，找到了一条由个体化作业逐步走向规范化、规模化、品牌化、国际化的专业团队作业之路。大成人确立了新的战略目标和发展思路，制定了五年发展规划，完成了发展战略的描述。在科学合理的发展战略指引下，通过连续五年的高速发展，与2003年相比：总人数从120余人发展到1300余人；总部办公面积从不足600平方米达到7000平方米；高级合伙人从5人发展到110人；年度创收从3000万元到5亿元人民币；分支机构由中国内地3家发展到在中国内地27家分所，在境外23家分所和代表处，大成全球网络成员单位6家。大成发展战略是取得这些成绩的首要因素。
　　台湾著名学者汤明哲曾指出一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。其实这30%的运气中仍包括对未来趋势的预测和分析，这也是战略要研究的问题，所以说30%的运气中还包含着战略因素的一定比重，更加说明了战略对于成败的决定性意义。
　　二、什么是战略？什么是律师事务所的发展战略？为什么战略是事务所成败的首要决定性因素？
　　战略是事关全局，决定前途命运的问题。律师事务所的发展战略主要是指律师事务所长远发展目标和基本思路，它决定着律师事务所的前途和命运。律师事务所的发展战略主要是通过制定战略计划体系来体现的。具体一些讲，律师事务所发展战略的内容是在充分分析内部资源和外部环境，并在对未来趋势进行正确预测的基础上制定相应的战略计划体系。
　　虽然目前大多数律师事务所进行长期规划的很少，但不管是否意识到，战略规划实际上起着决定律师事务所成败的作用。律师事务所在发展过程中会面临各种困难和问题，如果缺乏战略规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向，导致短期的进步偏离长期的发展，甚至阻碍和破坏长期的发展。毫不夸张地说，一个律师事务所没有战略规划，就等于一艘没有舵手的船航行在惊涛骇浪中，颠覆的危险可想而知。战略的本质是抉择、权衡以及各适其位。
　　三、战略研究与战略描述
　　战略研究的方法：
　　律师事务所的发展战略研究的是其中长期的发展总目标，以及实现总目标的基本思路与措施。律师事务所的发展战略主宰和渗透经营与管理的各种活动。战略对整个的经营和管理活动起主导作用。经营和管理是一个有机的整体，既有区别也有联系。经营是引导一个组织趋向于一个目标，而管理是经营的一种活动。管理的主要任务是整合、优化配置内部资源，它追求的目标是效率；经营的主要任务是整合、优化配置内部资源以适应外部环境和外部条件，它追求的目标是效益。很显然效率是为效益服务的，也就是说管理是为经营服务的。战略主宰经营的各种活动。战略不仅限于对内部资源的管理，而更重要的是要在对内部资源和外部环境资源、条件进行正确分析和预测的基础上，对未来不确定因素所决定的发展趋势作出科学的判断。
　　战略研究的主要任务是在全面分析内部资源及发展潜力和外部环境、条件及科学预测未来发展趋势的基础上，确定战略目标及基本思路。研究战略应当按照以下步骤进行。
　　第一步是对外部环境的认识和分析。这是研究战略的前提条件之一。
　　律师事务所外部环境包括律师执业的行政监管环境、司法环境、国民经济环境、社会民主法制环境、行业环境、法律服务市场的历史和现状、以及法律服务市场的竞争态势等。其中法律服务市场的历史、现状及走势和法律服务市场的竞争态势是最主要的研究对象。
　　律师事务所作为法律服务市场的主体，是法律服务市场的参与者、经营者，事务所的发展首先取决于在法律服务市场的定位是否准确。要在法律服务市场做出准确定位，就必须对法律服务市场的状况作出全面正确的分析，把握法律服务市场的规律。
　　法律服务市场